华旗之“马”：竞合精神促成内外共赢
　　中国象棋和国际象棋中的“马”非常巧合，每方都有两枚“马”，而且步伐都是走“日”字，也有异于一般棋子的横平竖直斜行走法。如果放在企业中，可以看作是一些思维敏捷，具创新精神的骨干。
　　但是在很多企业中，我们希望营造的鼓励创新、各尽其才的企业文化氛围却常常遭遇潜流，这种潜流类似于中国象棋中的“别马腿”规则。中国象棋的“马”有相当的威力，但却受到规则的影响，不但对方可以别我们的马腿，我们自己的棋子也可以别自己的马腿；而国际象棋的“马”，则彻底不存在别马腿现象，对手不能别，自己的子也不能别。
　　华旗正是从中国象棋和国际象棋“别马腿”的异同中总结出了象棋文化中的合作精神和六赢理念。
　　很多时候企业不是被别人打倒的，而是内耗把自己消磨掉的。华旗内部有一个严格的规定，不能产生内耗，要把别马脚思想从每个人心中去掉。通过这种文化的渗透，把大部分的精力放在对企业发展和自我发展上，使各部门间和员工间产生良性竞争的格局。
　　这种规定不仅仅停留在口号上，首先在制度设置上完全规避别马腿的障碍。限于为企业保密原则，我们在此仅举其中一条规定：一个部门的经理及成员的升降取决于这个部门的业绩优劣，如果这个部门业绩低下，经理将被调换，但绝不从这个部门其他成员中起用新人，而是从别的部门调派优秀人员来领导这个部门。其含义在于，部门所有成员都必须上下一心共同推动事业的前进，才能得到应有的提升，任何为了自己升迁，排斥同事、挤兑上司的窝里斗做法都是无法得逞的，业绩低下的责任不单是部门负责人要承担，每个成员都要承担其显性后果（薪酬）和隐性后果（领导心目中的形象及升迁机会）。
　　华旗认为，不别马脚，就是不别自己团队的马腿也不别竞争者的马腿。他们曾经思考过能不能只别对手不别自己，后来发现不行，如果一个企业对外整体行为就是别马腿，那内部一定是勾心斗角。
　　“你站得有多高，眼界有多高，你的伙伴就有多少。”在华旗高层的口中听不到“竞争对手”这个词，只有“竞争伙伴”。冯军还在不别马腿的基础上衍生出了华旗的“六赢理念”，即“大众、代理、员工、公司、供方、社会”参与合作的六方，共同获得合理利益的满足和发展的机会，缺一不可。比如2005年实施的扩建专卖店的“千店工程”，有的代理商缺乏这方面的管理经验，华旗会派管理小组帮助他们做，等他的队伍基本成形了，华旗小组就撤转到其它区域。“真正老板是代理商，我们是给他们打工”。
　　冯军认为，数年前中国矿泉壶市场两大巨头百龙和亚都的败局就是教训，他们的失败就在于互相诋毁，结果导致全行业崩溃，同归于尽。冯军提倡大企业间特别是同行业的大企业间应该经常性的互相拜访，共同维护行业秩序。
　　这种竞合的思想也来源于华旗的成长遭遇。1995年4月，冯军遭遇了别马腿的打击，华旗的两个业务经理中的一个跟自己的供货商合伙另立公司，并断了华旗货源，华旗所有库存只够维持一个半月时间。冯军急了，他连夜说服东方五金厂总经理恢复对华旗供货。
　　缓过这口气后，1995年6月到8月间，华旗和银河两大机箱公司联手，对机箱市场进行了一场大洗牌，两家公司交替降价。华旗主打的818机箱在一个月内以每天降5块的速度从320元降到205元。价格的下探将一些杂牌清理出局。此次竞合令华旗和银河都提升了市场份额。
　　有了这些经历，我们就不难理解华旗对别马腿的痛恨，对六赢理念的推崇。也不难理解冯军的信誉和人缘在IT界都有口皆碑。
　　华旗之“王”：一线意识紧贴市场
　　中国象棋的“王”，永远被禁锢在小小的田字格中，并且还约束着数量有限的棋子专司拱卫之职；而国际象棋的“王”，则没有田字格的禁锢，可以自由的行走，充分发挥其应有的能量，必要时还可以“王车易位”，将王与车的位置进行互换，变换棋局，这与管理学中常说的换位思考如出一辙。国际象棋的“王”远比中国象棋的“王”更有一线意识。
　　华旗的“王”冯军，天然就是国际象棋中的“王”。
　　创业靠销售键盘、机箱起家，自己抱着机箱一个铺面一个铺面的推销，卖一个赚5元钱，人家不要，第二天又换一款。在市场摸爬滚打中强化培养起来的一线意识，使他从没想过去做中国象棋中的“王”。以后又历经品牌从创立到转换，到多产品发展，到核心技术的研发。组织日益扩大，但其“到一线去”的“革命精神”一直传承下来。这很大程度上避免了企业尾大不掉，也降低了周围人等的片面意见左右领导者思维的几率，减少决策失误。
　　作为走“贸工技”道路和以研发销售为导向的企业，又处在瞬息万变的IT行业，必然要求企业领导者既要是果决的战略决策者，也要能深入基层，到第一线去了解第一手的市场信息。这些促成了华旗象棋文化对“王”的诠释。
　　华旗规定，从集团直属干部到各事业部总经理到事业部的每一个员工，每个月都必须要去商场里站一段时间的柜台，而且不仅仅是站柜台，还要求必须把产品卖出去。在卖产品的当中，去聆听和体会顾客需要什么样的产品，对产品有什么意见。研发部、策划部人员更是不能闭门造车，规定他们定期到市场上做销售，每个研发人员每个月要花两天半时间轮流亲临销售网点，了解消费者需求，寻找设计灵感，搜索市场情报，从而提高研发和策划工作的有效性和贴近性。
　　华旗的员工每天早上8:30上班打卡，8:30～9:00是各部门分别进行的例行早会，早会的内容除了前一天的情况通报外，更多是对深入终端的员工反馈回来的市场信息加以研究。进而形成下一步工作努力的方向。
　　冯军是这项制度的率先垂范者，首先是严格遵守作息制度，老板不搞特殊化，每天早上按时到岗，随机参加一个部门的早会，先是静静地听取部门讨论，然后谈谈自己走访市场的感受，与大家共享。
　　另一方面，受“王车换位”的启示，冯军也要求他的干部们处理问题首先要能换位思考，既有老板和经理人的换位思考，也有经理和员工的换位思考，比如某产品市场销售不好，市场部和策划部互相埋怨，那就实行轮岗制，两个部门部分人员短时间对调一下，体会一下对方工作的艰辛和难处，也能给出切实可行的改进办法。
　　华旗实行的是代理与自营、专卖店与分销相结合的渠道管理策略，目前在全国拥有3000家代理商和500余家专卖店。用冯军的话说，分销像西医西药，标准化大规模生产，对每个用户提供的服务也是标准化的东西；但专卖店则不同，类似中医的“一人一方，一方一药”。优势互补，相得益彰，“中西药结合疗效好”。这也印证了“爱国者象棋文化”的融合性。
　　今天的华旗，无论从规模，还是从市场，无论从研发，还是到销售，都已经是一家有着宏大气象的企业了，但华旗总部仍然没有搬离中关村，很重要的一个原因还是为了贴近市场。
　　华旗之“象”：勇者无界
　　中国象棋的“象”，是走“田”字，只负责内部事务，决不允许越过“楚河汉界”半步；而国际象棋中的“象”是斜向直行，与“车”的纵横向行进形成火力交叉，不是可不可以超越界河，而是国际象棋根本就没有界河，内务和外务皆要负责。
　　现代企业提倡对内、对外的开放性，奉行“知彼解己”的思维方式，在部门与部门之间形成矩阵式双责任双业绩结构，更有利于管理的横向延伸和企业资源的整合。
　　在华旗有两个有趣的东西，一个是“自省窗”，这是各部门负责人反省的平台。冯军因为在公共区域吸烟，也写了反省，并被罚款100元。从违反日常纪律到工作失误，中高层管理人员基本上都贴过自己的反省条。每个人都有一个自己的界河，比如站在讲台上演讲，或者是面对摄像机，或者是跟美女说话，有的人天生会脸红，这都是我们的界河。这个界河对于每个人来讲都是很艰难的一个跨越，但当你迈出去的时候，发现困难远远没有想象中那么大。“干得多错得也多，不要怕员工看，反思是避免再犯错。”出错了，张榜出去，这是帮助员工突破自己的心理界河，跨过之后，会更坦然地面对今后的工作。
　　此外还有“数一数二榜”。和“自省窗”一样，这里也是照片加文字。16个事业部有超过30人上榜，他们都是销售状元或研发精英。
　　在华旗，不仅鼓励员工在各个领域全面发展，与他人形成团队合作，更鼓励打开观念，没有封闭，进行思想上的创新和沟通。
　　而象棋文化中的无界思想体现在公司最重要的例子就是华旗近两年开始的国际化尝试。
　　对于华旗来说，在开始国际化之初，也有很多疑虑，不知道能不能做好，欧洲市场、美洲市场，他们的技术应该很发达了，华旗的东西能不能卖得动？没走出去时觉得自己可能跟国际市场的差距非常大，其实，当华旗真正迈出去后，发现并不是这样。
　　当华旗把产品推向欧洲市场的时候，发现欧洲市场的MP3等数码产品无论是产品品牌还是数量都远远少于中国目前的市场情况。华旗的产品推出去，已经处在一个很高的位置了，只是自己以前没有意识到这一点，感觉欧洲这个市场很发达，其实不是的。当真正迈出这一步的时候，回头发现，并不是想象的那么艰难。
　　当华旗真正开始走向国际化市场，开设海外分公司，每走一步都取得很大的成绩，这个成绩是华旗之前并没有想到的。在走出这一步的时候，其实也是突破华旗自己的界河。
　　华旗之“炮”：从平面到立体的跳跃
　　“炮”是国际象棋中所没有的棋子，也是华旗的象棋文化中唯一的中国元素，中国人的跳跃性思维的特性，在“炮”身上能够得到完美体现。这个角色充分反映了中国人的聪明才智。
　　将“炮”加进国际象棋里，华旗为此还申请了专利。国际象棋所有的子全是在平面上完成它的走法，比如直走，斜走，都是在这个平面上完成。唯独中国象棋的“炮”，是一个从平面到立体的一个拓展，等于从二维空间拓展到三维空间。“炮”要加进去，就是因为它代表了中国人特别强的跳跃性思维。
　　华旗的诞生是一个“四无”企业，没有依靠和扶持，它的快速成长就是这样一种依存象棋文化这一内在逻辑的跳跃式发展。跳跃是无界思想下创新的一种具体表现。
　　从华旗的初创之始，这种跳跃性的创新思维就被冯军发挥得淋漓尽致。
　　华旗最初的产品品牌并不是“爱国者”，而是“小太阳”品牌。在“小太阳”机箱卖得最火的时候，国内各类假冒伪劣机箱也打着“小太阳”的旗号混迹在市场中，华旗为此付出了惨重的代价。按照惯常思维，辛勤培育的品牌不容侵蚀，应采取打假的方式来维权。而冯军居然毅然放弃“小太阳”，旗下产品一夜之间改为全新的“爱国者”品牌。冯军认为，这样做可以更彻底地摆脱与假冒产品无休无止的纠缠。当时假冒产品出处很多，打假谈何容易？这份精力还不如重塑一个更大气的品牌，并植入更高附加值的产品，从开始就做好品牌维护工作，避免品牌管理失控。这就是冯军跳跃性思维的最初运用。
　　华旗的发展是学联想的“贸工技”道路。这些年冯军老老实实地在销售、研发、制造三个环节发挥了他的全部才智，但也是跳跃式的铺展事业，其重心放在销售和研发上，产品生产则彻底实现了外包。目前，华旗与国内几百家制造工厂签订了生产合同，华旗提供技术设计、品牌形象，组织签约OEM厂家生产。
　　MP3大战中，华旗总结出经验：应对外国品牌最主要的方法就是自主创新。现在华旗每卖出一批新产品后，很多国内外厂家就会购买华旗产品做研发，基本上用６～８个月的时间仿制出来。华旗对此的看法是继续创新，只要保持领先6～12个月，市场主动权就仍然在手里。在IT这个行业里，大踏步前进都显得不够，必须要跳跃式前进。华旗的产品结构是多元结构，产品更替非常迅速，这从华旗的市场模块可以发现。如此繁复的销售渠道，试图影响到每个地区每个阶层的销售志向，必然促使华旗公司不断推出新产品，用多元产品结构赢得不同用户的支持。有人把华旗的这种多元产品结构总结为袋鼠式经营。
　　华旗靠卖键盘、机箱起家，后来又拿下了美格显示器、长城计算机电源和NESO显示器总代理权。同时，华旗还自创了爱国者品牌，涉足MP3、MP4播放器、刻录机、投影机、数码相机、显示器、移动硬盘和闪存盘等产品。多年来，华旗就像袋鼠一样，从一个产品跳到另一个产品，从一个系列跳到另一个系列。这种袋鼠式的经营，在相当长的时间里为华旗提供了前进的动力。华旗总是会出现新的兴奋点，由此出发，公司的整体系统，包括研发、制造、销售也产生不同的兴奋点，公司规模和效益得以维持乃至扩展。“炮”在中国象棋中的功能完全是跳跃式的，华旗在移动存储上取得优势就是从“炮”身上得到的启示。华旗在从事USB移动存储设备生产的时候，并没有像业内其他企业那样，先搞软盘，再搞光盘，然后再搞USB，而是直接从事USB移动存储设备的生产。2002年，华旗首次进军MP3行业，并将产品定位在U盘加MP3，做到免驱动、免连线，给用户带来了极大的方便。
　　华旗上马数码相机具有相当的风险性，要和索尼这样的国际巨头的一线产品直接较量是需要勇气的，从核心技术可能是华旗短期内无法超越的难题。冯军也找到了“炮”的支点，这个支点就是田新，此人曾经在法国、中国台湾和澳大利亚从事数码内容保护研究工作，回国后创办华彩技术公司，田与冯军一见如故，一拍即合，谈判的结果是两人组建华旗数码技术研究院，田的研究机构和冯军的华旗资讯各持股50%。而且其数字水印研究课题取得了突破性的进展，并开发出爱国者版神数字图像版权保护系列软件，这种新技术的意义在于，它改变了传统的电子影像无法当作证据使用的历史，使数码影像的保真性得到有效保证，这对于数码影像市场来说，是一个重大的变革，为数码相机的进一步普及扫清了障碍。
　　应该说，新技术的获得让冯军底气十足。这也使得华旗有望越过若干级数，拿到向索尼、佳能等众多数码巨头的挑战权。没有创新这一内在逻辑和支点，华旗的“炮”是无法炸出一个个亮点。而没有华旗的大炮思想，在谈笑间灰飞烟灭，英雄沉浮两三年的IT业界，华旗不可能坚持13年，并且从一个“四无”企业发展到今天这种规模和市场地位。